Стратегический анализ: замысел и реализация

Аннотация

Стратегический анализ в данном исследовании — это не аналитическое обслуживание уже существующей стратегии и не обработка массива данных. Это исследование замысла и его реализации, в котором смысл происходящего раскрывается через их взаимосвязь, а анализ постоянно возвращается к замыслу, проверяет его реализацией и производит новое мышление.

Оглавление

1. Смысл происходящего и индикаторы
   1. Ограниченность индикаторов: отражение жизнедеятельности. Для примера: финансово-экономические показатели и KPI
   2. Показатели и аналитические индикаторы: границы применимости
   3. Первичность концепций
   4. Вопрос ценности
   5. Описательный характер исследований
2. Анализ проекта: замысел и реализация
   1. Логика проекта
   2. Разворачивание замысла как управление для достижения цели
   3. Генеральный замысел
3. Проект как процесс: замысел и результат
   1. Возврат в точку «сейчас»
   2. Проект: воздействие замысла на реализацию и наоборот
   3. Стратегическая среда
   4. Совокупный аналитический итог
4. Проектное начальство
   1. Человеческий ресурс
5. Анализ замысла
   1. Пример аналитического разделения замысла
   2. Анализ осуществимости
   3. Стратегические ограничения и ресурсы
   4. Стратегическая адекватность
6. План и его составляющие
   1. Анализ плана: операционализация
   2. Критерии оценки
   3. Типология ошибок
   4. Стратегические ошибки
   5. Отраслевые ошибки
   6. Операционные ошибки
   7. Принцип стратегической коррекции
   8. План и стратегическая устойчивость
7. Анализ осуществления
   1. Система осуществления
   2. Анализ поворотов
   3. Корректировка процесса
   4. Глубина коррекции
   5. Оценка работы стратегического инструмента
   6. Непрерывность анализа осуществления
8. Пустота фактологии и проблема реконструкции замысла
   1. Несвязанные факты: отсутствие смысла
   2. Теория заговора — изобретение замысла
   3. Проблема понимания чужого замысла
9. Рецензирование и контроль результатов
   1. Рецензирование замысла
   2. Рецензирование процесса
   3. Контроль результатов
10. Проблема стратегической связанности
    1. Аналитическая операция вычленения
    2. Стратегическая связанность другого порядка
    3. Геополитическая связанность
    4. Массив связанности
    5. Стратегическая адекватность связанности
    6. Деградация связанности
11. Условия среды
    1. Структура условий среды
    2. Предзаданность противостояния
    3. Аналитическое значение условий среды
    4. Условия среды требуют
12. Противостояние
    1. Переиграть в стратегии
    2. Глубина стратегического противостояния
    3. Стратегический перелом
    4. Стратегическое противостояние
13. Ошибки
    1. Причины необратимости стратегических ошибок
    2. Проектная ошибка
    3. Контрмышление и навязывание ошибки
    4. Роль стратегического анализа
    5. Стратегические ошибки
14. Сокрытие, туман, обман
    1. Методы сокрытия
    2. Ложные ходы и действия
    3. Туман стратегии
    4. Параметры стратегического сокрытия
    5. Роль стратегического анализа
    6. Стратегическое сокрытие
15. Главная цель стратегического анализа — технология поиска нового мышления
    1. Методологические основания стратегического анализа
16. Bibliography
17. References

1. Смысл происходящего и индикаторы

Необходимость анализа — это предположение о том, что подлинный смысл происходящего может быть сокрыт от тех, кто стремится понять, что происходит.

· Обработка данных. В границах первой позиции аналитическое исследование трактуется исключительно как обработка данных. Подобное представление об анализе считает всё, что выходит за пределы индикативного мышления, чем-то вроде поэзии или словесной избыточности, однако именно смысловое мышление предваряет индикативность, а не является ненужной описательной частью анализа, с которой истинному аналитику всё же приходится мириться.

Проблемой для индикативных аналитиков является понимание того, что реальность — и та, которая находится за мышлением, и та, что вне его, — не существует как формальная математическая модель. Модель позволяет в контексте анализа смысла данных представить модель-понимание происходящего, однако само происходящее не является моделью. Преодоление данного «предела в мышлении» — это определённая сверхзадача.

· Поиск смысла происходящего. В рамках индикативного мышления невозможно понять, что философия Ницше представляет собой изобретённый (вскрытый) смысл, который для понимания себя может выражаться лишь в форме поэтического языка. Такой смысл не может быть представлен в виде математических зависимостей, однако в форме доктрины он способен становиться генеральным замыслом цивилизационной стратегии. В дальнейшем этот замысел, проходя через различные формы реализации, превращается в глобальный стратегический процесс.

Индикативная аналитика служит в большей степени способом понимания и оценки результатов стратегического процесса или определённым инструментом осмысления его хода, но всё же данные не могут изобрести тот смысл, который находился в качестве стратегического замысла.

Данные действительно что-то сообщают о происходящем, однако особый замысел-смысл, определяющий происходящее, равно как и формы его реализации, могут быть лишь косвенно определены через индикативное понимание.

Анализ смысла происходящего, который определяет сам ход событий, — это не просто аналитическое разложение на индикаторы. Отсюда столь важной становится дешифровка смысла, которая не сводится к обычному анализу данных.

Однако и в противоположном направлении не следует недооценивать значение индикативного мышления и различных моделей, которые позволяют структурировать понимание происходящего и одновременно выступают инструментами конструирования более совершенных форм повышения эффективности реализации в рамках стратегического процесса.

Математическая или иная модель может способствовать осмыслению сформировавшегося замысла и формированию оценочных предположений относительно степени его достижения через совокупность количественно-качественных характеристик. Это, в свою очередь, предполагает необходимость расчёта и организации всех процессов в логике достижения заданного индикативного результата, что позволяет декомпозировать исходный замысел на операционные и отраслевые потоки (замысел и ресурсы).

В итоге следует говорить о сложной структуре взаимодействия индикативности и смысла: об индикативности как способе выражения смысла, закрепляемого в количественно-качественных моделях; о смысле, который принципиально не сводим к индикативным формам; об индикативности, неспособной к порождению смысла; о новом смысле, возникающем в результате смысловой оценки происходящего и становящемся основанием для новых решений, которые затем вновь оформляются в виде индикативных моделей.

Рассмотрим стратегический анализ в логике выявления замысла и его реализации в рамках проектного мышления, сосредоточившись на анализе смысловой структуры проекта, при этом оставляя вопрос о связи такого проектного мышления с индикативным финансовым или другим мышлением в качестве того, что требует последующих исследований.

Можно говорить о техническом, коммерческом, логистическом, финансовом, инженерном, политическом, военном и другом замысле. Но что из этого является стратегическим?

Ограниченность индикаторов: отражение жизнедеятельности. Для примера: финансово-экономические показатели и KPI

Экономический и финансовый анализ ориентирован на интерпретацию количественных показателей и финансово-экономических метрик: маржи (M), операционной и чистой прибыли (OP, NP), чистой приведённой стоимости (NPV), внутренней нормы доходности (IRR), денежного потока (CF), свободного денежного потока (FCF), операционных и капитальных затрат (OPEX, CAPEX), средневзвешенной стоимости капитала (WACC), рентабельности активов и капитала (ROA, ROE), EBITDA, точки безубыточности (BEP), а также различных коэффициентов ликвидности, платёжеспособности, оборачиваемости и финансовой устойчивости.

Финансово-экономические показатели и KPI позволяют осуществлять сопоставление и оценку результатов как в межотраслевом, так и во внутриотраслевом измерении. Однако они не раскрывают, чем в сущности является данное предприятие, каков его стратегический смысл и внутренняя логика.

Финансист не способен стратегически управлять авиационным предприятием только посредством финансовых моделей, поскольку они описывают не сущность самого предприятия, а отдельные аспекты его функционирования.

Лишь тот, кто понимает специфику авиационной отрасли, владеет технологиями проектирования и способен создавать новые летательные аппараты либо совершенствовать существующие, действительно инициирует и направляет процесс деятельности бизнеса. По мере усложнения замысла он институционализируется в форме разветвлённого административно-командного механизма, однако его исходным основанием остаётся не финансовый, а технологически-стратегический замысел.

Финансово-экономические показатели позволяют фиксировать наличие или отсутствие эффективности, но не способны раскрыть причины её возникновения либо утраты. Иными словами, переход от индикаторов к замыслу принципиально невозможен. Финансовая модель может выступать инструментом более эффективной реализации замысла, но подменить его не может.

Показатели и аналитические индикаторы: границы применимости

Все показатели, включая интегральные KPI (Key Performance Indicators), представляют собой инструменты количественного мониторинга текущего состояния процессов и результатов. Однако они не вскрывают проектный замысел (PI — Project Intent) в конкретной отрасли, так же как и сам процесс его осуществления.

Переход от индикаторов к замыслу принципиально невозможен.

Первичность концепций

Чтобы понять, почему концепция является первичной, рассмотрим простое действие.

Трое людей одновременно копают землю лопатами, причём каждый работает на своём участке. Наблюдаемое действие у всех одинаково: они копают землю.

Но замыслы различны.

Первый копает для того, чтобы посадить несколько кустов помидоров. Его замысел — получить урожай.

Второй копает потому, что у него болит спина и он решил использовать физическую нагрузку как упражнение. Поскольку действие должно иметь хотя бы минимальный смысл, он решил вскопать огород.

Третий решил копать для того, чтобы установить рекорд Гиннесса: непрерывно копать определённое количество суток и получить премию за этот результат.

Наблюдаемое действие во всех трёх случаях одинаково, но его смысл и итоговый замысел различны. Следовательно, наблюдаемое действие само по себе ничего не говорит о концепции, в рамках которой оно осуществляется.

Можно наблюдать множество действий в реальности, но что в таком случае является первичным — наблюдаемое действие или концепция, которая определяет, зачем это действие осуществляется?

Это особенно хорошо видно в инвестициях. Инвестору может быть представлен подробный план с расчётом NPV, в котором описано и рассчитано каждое действие и показан предполагаемый будущий финансовый результат. Но сам расчёт ещё не отвечает на вопрос, что именно является предметом инвестирования.

Когда кто-то приходит к инвестору и говорит: «Я умею копать, печь хлеб, стрелять из автомата, печатать рекламу», — возникает вопрос: под что инвестор должен дать деньги?

Вопрос ценности

Производитель может обладать способностью что-либо производить, но сама по себе эта способность ещё не является основанием для инвестирования. Инвестору важно понимать, что именно ценностного предполагается создать с помощью этой способности (вопрос ценности).

Средства привлекаются не под сам набор действий и не под способность их выполнять, а под «концепцию ценности» того, что должно быть создано в результате этих действий.

Именно поэтому концепция первична по отношению к набору действий, которые обеспечивают её реализацию. Более того, даже итоговый результат сам по себе ещё не является сущностью замысла и осуществляемого предприятия. Результат является следствием реализации замысла, но не исчерпывает того, что именно было задумано и что в действительности осуществлялось.

Описательный характер исследований

Описательный характер исследований — это описание какой-то проблемы без её концептуального схватывания. Например, мы водим пальцем по картине и произносим: лес, лес, поле, поле, река, олень… Но понимание того, о чём всё это, как оно работает и как это можно применить, так и не возникает.

Отсутствие концептуальности, позволяющей увидеть картину в целом и схватить замысел происходящего, требует концептуального мышления, которое позволяет работать на уровне смысла, а не бесполезной описательности. Но такая работа требует определённого уровня исследователя, который способен на подобную концептуальность.

Без такого специалиста, способного работать в смысловом ключе, стратегический анализ превращается в пустую бесполезность.

Концептуальное схватывание позволяет обнаружить, что выскакивающие ниоткуда понимания не являются логическими описательностями, которые следуют из анализа данных или разглядывания чего-то происходящего.

Концептуальное схватывание — это феноменологическая редукция, имеющая дело с постоянным производством «взгляда сейчас». В каждый момент напряжённого мышления над чем-то исследователь как бы переходит на другую сторону происходящего и возвращается к нему с новым концептуальным пониманием. Это позволяет заметить происходящее как бы в целом, по-новому.

2. Анализ проекта: замысел и реализация

Логика проекта

Предыдущий анализ фиксирует лишь узкую часть проекта и поэтому не позволяет понять «смысл происходящего». Но замысел — это понимание смысла происходящего и попытка управлять происходящим с помощью нового смысла.

Стратегический анализ происходящего может выявить проект (рис. 1, 2):

· существующий замысел — мышление о цели и её достижении;

· процесс реализации замысла — реализацию мышления в структурных и операционных процессах либо реконструкцию этого процесса;

· конкретный результат — достигнута ли поставленная цель.

Каждая из этих позиций требует отдельного анализа.

Замысел всегда предполагает две части: мышление о будущем состоянии — намерение, и мышление о его достижении — концепцию.

Проект как процесс в развёрнутом виде представлен на рис. 2.

Со стороны контрагентов всегда будет звучать мысль, что происходящее не предполагает замысла, а затем и проекта; что наблюдаемые реализации или всё происходящее возникают как бы сами по себе; что перед нами неуправляемый рыночный, биржевой, экономический, исторический или иной «бесчеловеческий» процесс.

Именно поэтому задача стратегического анализа состоит не только в описании происходящего, но и в реконструкции проекта: его замысла, процесса реализации и результата.

Разворачивание замысла как управление для достижения цели

Стратегическое управление не существует без стратегического замысла, который предшествует процессу управления.

Последующее управление может опираться на финансовые показатели как на индикаторы того, как осуществляется проект, или сигнализировать о его потенциальной недееспособности.

Однако из самих индикаторов проект не возникает, и управление им не сводится к финансово-экономическому моделированию.

Первоначальный замысел в процессе реализации может приобретать различные формы: включать финансово-экономические замыслы, административно-управленческие решения, коммерческие стратегии и стратегии продаж, логистические подходы, а также управление людьми и ресурсами.

Тем не менее всё это концентрируется вокруг главного, генерального замысла — доктрины, которая формирует основу всего проекта.

Генеральный замысел

Генеральный замысел — это то, с чем согласуется вся распадающаяся и разнонаправленно реализуемая реальность. Он формирует рамку проекта и позволяет собрать воедино все последующие элементы, превращая их в единый стратегический процесс (рис. 3).

Генеральный замысел трансформируется в стратегический процесс, внутри которого возникают различные составляющие. В итоге всё это может быть осмыслено в результате стратегического анализа.

Последующее управление в целом — включая новые возникающие замыслы и решения, вовлекаемые ресурсы и конструируемые инструменты — представляет собой всё то, что в рамках стратегического процесса должно двигаться в направлении генеральной цели замысла или постоянного итога.

Стратегическое управление в таком контексте представляет собой механизм направления стратегического процесса: принимаемые решения должны обеспечивать движение проекта в направлении генерального замысла и одновременно искать наиболее адекватную форму его реализации.

3. Проект как процесс: замысел и результат

Стратегия представляет собой замысел, стремящийся достичь цели, которая превосходит обыденно обозримый горизонт и направлена на значимое идеальное.

Проект — это процесс реализации замысла, направленного на достижение определённой цели.

Проект как процесс связывает замысел и результат. Между ними существует реализация, которая может иметь различную структуру и в процессе осуществления оказаться неспособной реализовать первоначальный замысел либо привести к результату, отличному от первоначально предполагавшейся цели.

По наблюдаемой реализации и её результату, если аналитик смог понять смысл происходящего, можно в обратном порядке реконструировать замысел, который предшествовал реализации.

Таким образом, проект может рассматриваться одновременно из двух направлений: от замысла к реализации и результату и от результата через реализацию к замыслу.

Возврат в точку «сейчас»

Ключевая задача стратегического анализа — постоянно устанавливать точку «сейчас», сопоставляя замысел с процессом его реализации.

Для этого необходимо постоянно отвечать на два вопроса:

· Что есть генеральный замысел?

· Как осуществляется его реализация?

Проект: воздействие замысла на реализацию и наоборот

Процесс осуществления проекта изменяет первоначальный замысел; изменяющийся замысел, в свою очередь, изменяет процесс его осуществления.

Стратегический замысел при реализации сталкивается с ограничениями осуществимости, реакцией и противодействием контрагентов, а также с другими замыслами и стратегическими инструментами.

Поэтому реализация замысла не является его механическим исполнением. Проект разворачивается как последовательность взаимных изменений:

где:

· GI (General Intent) — текущее состояние генерального замысла;

· IR (Intent Realization) — текущий процесс и степень реализации замысла;

· t — временная координата стратегического развёртывания.

Эта запись является условностью, фиксирующей временную последовательность взаимного изменения замысла и его реализации, а не математически выведенной зависимостью.

В содержательном выражении:

Стратегическая среда

Реализация замысла происходит в изменяющейся среде. На неё воздействуют ограничения осуществимости, действия и противодействие контрагентов, а также другие замыслы и стратегические инструменты.

Поэтому изменение реализации зависит не только от исходного замысла, но и от изменений стратегической среды. В свою очередь, столкновение замысла с этой средой может приводить к изменению самого замысла.

Таким образом, проект разворачивается как взаимное изменение:

Совокупный аналитический итог

Стратегический анализ не формирует разовый окончательный вывод. Его результатом является постоянное определение текущего состояния проекта через возвращение в точку «сейчас».

В каждый момент необходимо вновь установить:

Именно это постоянное определение текущего состояния позволяет отслеживать изменение замысла, его реализации и среды, в которой разворачивается проект.

Проект связывает замысел и результат посредством реализации. Но реализация не является механическим исполнением замысла: она изменяется под воздействием среды, противодействия и собственных ограничений и тем самым изменяет сам замысел. Поэтому стратегический анализ должен постоянно возвращаться в точку «сейчас» и заново устанавливать, каков замысел и как он реализуется.

4. Проектное начальство

Проектное начальство предполагает разделение труда между теми, кто формирует замысел, и теми, кто обеспечивает его реализацию.

Это разделение проявляется в различных формах:

· между мыслителями и реализаторами. В некотором смысле это древнее разделение на жрецов и воинов: на стратегическом уровне их деятельность связана общим замыслом, но жреческая стратегичность тяготеет к созерцательности, а воинская — к осуществимости;

· между политиками и администраторами, военными и военными чиновниками, предпринимателями и администраторами бизнеса.

В первой позиции возникает склонность к поиску и изменению замысла, во второй — к поддержанию уже осуществляющейся реализации. Поэтому между ними возникает постоянное напряжение: тот, кто отвечает за замысел, заинтересован в возможности его изменения, тогда как тот, кто отвечает за реализацию, должен обеспечивать устойчивость уже осуществляющегося процесса. Это напряжение требует стратегической модерации и коррекции.

Разделение существует также между генеральным стратегическим уровнем и отраслевым определением и реализацией генерального замысла. Генеральный уровень должен удерживать замысел как целое, тогда как отраслевой уровень переводит его в систему специализированных решений и действий. Каждая такая позиция требует соответствующего отраслевого знания и умений, что создаёт возможность конфликтов и непонимания между участниками.

При этом отраслевое знание само по себе не гарантирует понимания генерального замысла. Специалист может хорошо понимать собственную область и одновременно не видеть того места, которое его деятельность занимает в общем стратегическом процессе. Поэтому проблема проектного начальства состоит не только в распределении полномочий, но и в способности соединять различные уровни знания и деятельности в рамках общего замысла.

Наконец, существует разделение между стратегическим, операционным и тактическим уровнями. Оно предполагает не только различие функций, но и механизмы подготовки персонала, его продвижения и замещения тех, кто оказывается неспособен выполнять соответствующую функцию.

Человеческий ресурс

Ресурс может оказаться неспособным как к стратегированию, так и к реализации замыслов. Это «не-может» может распространяться на все отраслевые и операционные уровни.

Человек может обладать формальными полномочиями, занимать необходимую позицию и при этом оказаться неспособным производить требуемый тип мышления или обеспечивать необходимую реализацию. Поэтому человеческий ресурс является не просто одним из ресурсов проекта, а непосредственным носителем его способности стратегировать и осуществлять замысел.

Работа с кадрами в границах стратегического мышления предполагает постоянную подготовку людей, способных участвовать в стратегическом процессе на различных уровнях. Такая работа может рассматриваться как особая кадровая стратегия, существовавшая в различных исторических системах, в том числе в Римской империи и Китае.

Кадровое воспроизводство в таком случае становится частью самого стратегического процесса: необходимо не только создавать инструменты и ресурсы, но и создавать людей, способных этими инструментами пользоваться, изменять их и производить новые решения.

Контрдействие также может состоять в стремлении направить на ключевые позиции людей, способных или неспособных двигать процесс в нужную для контрагента сторону. Воздействие на человеческий ресурс тем самым становится воздействием на саму способность проекта формировать замысел и обеспечивать его реализацию.

5. Анализ замысла

Можно предположить, что любой замысел возникает в результате размышления над «смыслом происходящего». Когда субъект, используя различные методы, исследует определённый вопрос и одновременно пребывает в состоянии созерцательности, может возникнуть нечто, что впоследствии определяется такими понятиями, как «квантовая теория» или решения в рамках «теории единого поля».

Если же говорить об анализе уже сформированного замысла, то он может включать следующие вопросы:

· кто разработал замысел?

· как возникло стратегирование?

· почему именно такой замысел?

· на какие значимости он распадается?

Пример аналитического разделения замысла

Осуществление бизнес-стратегии предполагает также разработку финансовой, инвестиционной, маркетинговой, производственной, логистической, операционной и других стратегий для реализации генерального замысла.

Однако такое разделение не означает, что генеральный замысел существует как простая сумма этих специализированных стратегий. Они являются формами его разворачивания в различных областях деятельности.

В любом случае анализ подобного замысла предполагает герменевтическую оценку, которая не является обычным анализом как разложением на части. Смысл не предполагает частей. Анализ смысла — это его повторное изобретение.

Анализ осуществимости

Анализ стратегического замысла — это также оценка возможности его осуществления как на промежуточных этапах, так и в части достижения конечного результата.

Примером может служить план «Барбаросса», который, согласно оценкам некоторых историков, был нереалистичен уже на стадии разработки идеи. Предполагаемый механизм достижения цели был недостаточен для получения необходимого результата. Подобный просчёт был связан с недооценкой требуемой стратегической глубины.

Анализ стратегической глубины предполагает понимание того, достаточно ли параметров создаваемых инструментов, способны ли они в процессе осуществления изменить существующую реальность и обеспечить достижение стратегического результата.

Учёт рисков, возможных проблем, неожиданных форс-мажоров, нестандартного поведения другой стороны или сторон — всё это также необходимо при анализе возможности осуществления, поскольку игнорирование этих факторов может стать причиной стратегического просчёта.

Стратегический просчёт возникает тогда, когда замысливаемый проект вместе со всеми создаваемыми инструментами оказывается недостаточным по глубине для достижения поставленной цели.

Например, если для достижения цели войны требовалось бы заранее создать дополнительные силы и соответствующее материально-техническое обеспечение, то сам вопрос их создания становился частью анализа осуществимости замысла. Это означало бы необходимость дополнительной мобилизации ресурсов и могло бы привести к перенапряжению экономики и возникновению политических и экономических коллизий.

Таким образом, недостаточность проекта может проявиться не в ошибке отдельного действия, а значительно раньше — в том, что для достижения цели не были заранее созданы необходимые инструменты.

Стратегические ограничения и ресурсы

Любой проект в процессе осуществления сталкивается со стратегическими ограничителями или оказывается от них зависимым. К таковым относятся возможности среды и ресурсов для создания необходимых стратегических инструментов, а также обеспечения их развёртывания.

Это всегда вопрос о том, где взять необходимые ресурсы по самой низкой цене для производства необходимых инструментов достижения мечты-замысла или формирования новой стратегической реальности (рис. 8).

Примером могут служить воздушно-десантные операции Третьего рейха во время Второй мировой войны, которые продемонстрировали несоответствие замысла и возможностей инструментов в условиях конкретного противостояния.

К стратегическим ограничителям относятся: численность населения, параметры промышленности, объёмы добываемых ресурсов, существующие расстояния, общественные настроения, размеры мобилизационного ресурса противника, противостоящие стратегические силы, уровень и способности стратегического начальства, стоимость кредита на межбанке и др.

Но наличие отдельных ресурсов и инструментов ещё не означает осуществимость замысла. Вопрос состоит в том, образуют ли они достаточную для реализации замысла конфигурацию и способны ли они в действительности произвести требуемое изменение реальности.

Стратегическая адекватность

Стратегическая адекватность — это оценка не только возможных несоответствий во вводных данных и параметрах проекта, но и «целостной адекватности» самого замысла.

Здесь уже недостаточно проверить отдельные параметры. Необходимо понять, способна ли вся конструкция замысла — с её инструментами, ресурсами, ограничениями и предполагаемой последовательностью реализации — привести к тому результату, который в ней задуман.

Критерием адекватности выступают способности оценщиков стратегического замысла, которые, используя разум, должны понять реалистичность будущего разворачивания стратегического мышления в реализацию.

Именно здесь возникает предел формализованной оценки: стратегическую адекватность нельзя окончательно вывести из набора показателей. Показатели могут сообщить о состоянии отдельных ресурсов и параметров, но решение о том, способна ли данная конструкция замысла изменить реальность, требует самого стратегического мышления.

6. План и его составляющие

Анализ предполагает оценку стратегического плана, который следует за замыслом.

В ходе анализа плана можно выявить ошибки и избежать проблем в будущем. Ошибки могут носить как стратегический, так и отраслевой или операционный характер.

Стратегические ошибки (просчёты) — это дефекты замысла, архитектуры плана или его глубинной логики, которые в дальнейшем не могут быть исправлены на уровне отдельных действий и способны привести к стратегической неудаче или краху проекта.

Ошибки (проблемы) операционного характера могут быть исправлены в процессе реализации, однако это потребует выделения дополнительных ресурсов, которые необходимо закладывать уже на этапе планирования.

Таким образом, различие между уровнями ошибок определяется не только масштабом проблемы, но и возможностью её исправления. Операционная ошибка может быть устранена внутри существующей архитектуры проекта. Стратегическая ошибка требует изменения самой архитектуры, а иногда — пересмотра замысла.

Принимаемые стратегические решения должны учитывать необходимость своевременного изменения курса всего стратегического процесса.

Анализ плана: операционализация

План представляет собой операционализацию замысла: он переводит замысел в систему конкретных решений, ресурсов и механизмов реализации.

Анализ плана предполагает оценку того, насколько эта операционализация соответствует исходному замыслу и позволяет осуществить его в реальности.

При этом сам план не является просто последовательностью заранее определённых действий. Он должен рассматриваться как проекция замысла в процесс его реализации, которая может изменяться по мере изменения условий, ресурсов и характера противодействия.

Поэтому план связывает замысел с реализацией, но не устраняет различие между ними. Замысел определяет то, что должно быть создано или достигнуто, а план определяет предполагаемый способ движения к этому результату. При столкновении с реальностью этот способ может оказаться недостаточным и потребовать изменения.

Критерии оценки

В рамках стратегического анализа план может быть условно рассмотрен с точки зрения нескольких критериев:

— стратегическая адекватность;

— внутренняя согласованность элементов плана;

— согласованность ресурсной модели;

— реализуемость плана;

— полнота и глубина учёта рисков;

— способность плана к своевременной корректировке.

Однако эти критерии не могут стать единственным способом оценки. Каждый раз оценка является творческим актом, который предполагает работу самого оценщика.

Формальные критерии могут направлять анализ, но не заменяют понимания замысла, плана и реальности, в которой план должен быть реализован. В конечном счёте основной инструмент такой оценки — разум самого оценщика, способный увидеть не только соответствие плана отдельным параметрам, но и возможность его действительного разворачивания в будущем.

Поэтому критерии оценки не следует превращать в систему формальных индикаторов, которая сама по себе якобы способна определить качество стратегического плана. Они являются лишь средствами, позволяющими организовать аналитическое рассмотрение.

Типология ошибок

В ходе анализа плана выявляются ошибки и искажения различного уровня: стратегического, отраслевого и операционного.

Стратегические ошибки

Стратегические ошибки — это дефекты замысла, архитектуры плана или его глубинной логики, которые:

— не компенсируются имеющимися ресурсами;

— не исправляются на операционном уровне;

— могут привести к структурному краху проекта.

Стратегическая ошибка может возникнуть задолго до того, как её последствия становятся очевидными в процессе реализации. Поэтому её нельзя сводить к ошибке исполнения: она может быть заложена уже в самом замысле или в способе его операционализации.

Стратегическая ошибка становится критической тогда, когда исправление отдельных элементов плана уже не позволяет сохранить общий замысел.

В этом случае возникает уже не отдельная проблема реализации, а угроза стратегической неудачи и, при дальнейшем накоплении неустранимых противоречий, стратегического краха проекта.

Отраслевые ошибки

Между стратегическим и операционным уровнями существует уровень отраслевых решений.

Отраслевые ошибки возникают тогда, когда общий замысел и стратегический план неправильно переводятся в конкретную область его реализации: производство, финансы, военную организацию, логистику, образование, технологии и другие сферы.

Такая ошибка может не разрушать стратегический замысел непосредственно, но способна создать ограничения для его реализации, потребовать дополнительных ресурсов или привести к необходимости изменения соответствующей части плана.

Поэтому отраслевой анализ должен рассматривать не только состояние отдельной отрасли, но и её соответствие общему стратегическому замыслу.

Здесь возникает особая проблема перевода: общий замысел должен быть понят в логике конкретной отрасли, но при этом отраслевое решение не должно подменять собой общий замысел. Иначе отраслевой уровень начинает воспроизводить собственную логику вместо реализации стратегического проекта.

Операционные ошибки

Операционные ошибки — это локальные сбои реализации, которые:

— могут быть устранены в процессе исполнения;

— требуют перераспределения ресурсов;

— приводят к росту издержек и временным потерям.

Такие ошибки сами по себе не означают несостоятельности стратегического замысла. Однако их исправление имеет цену: требуется дополнительное ресурсное напряжение, увеличиваются сроки и издержки реализации.

Поэтому возможность исправления операционных ошибок должна учитываться уже на этапе планирования. План, который не оставляет ресурсов и времени для исправления неизбежных сбоев, может превратить операционную ошибку в проблему более высокого уровня.

Накопление операционных ошибок также способно постепенно изменить условия реализации и потребовать корректировки самого плана.

Тем самым граница между уровнями ошибок не является полностью неподвижной. Ошибка, которая первоначально могла быть исправлена операционно, при накоплении последствий способна изменить условия реализации настолько, что потребует уже отраслевой или стратегической коррекции.

Принцип стратегической коррекции

Принимаемые стратегические решения должны учитывать необходимость своевременного изменения курса всего стратегического процесса.

Коррекция предполагает не только исправление отдельных ошибок, но и возможность изменения самого плана, если изменились условия его реализации, доступные ресурсы или характер противодействия.

Поэтому стратегический план не может рассматриваться как раз и навсегда заданная последовательность действий. В процессе реализации он должен сохранять возможность изменения без утраты исходного замысла либо, при необходимости, изменения самого замысла.

Способность к такой коррекции является частью самого стратегического планирования. План должен не только описывать предполагаемую реализацию замысла, но и предусматривать возможность его изменения при столкновении с реальностью.

Коррекция тем самым не является признанием ошибочности самого планирования. Напротив, возможность коррекции должна быть заложена в план заранее, поскольку невозможно заранее устранить всю неопределённость среды, противодействия и поведения других участников.

План и стратегическая устойчивость

Стратегическая устойчивость плана определяется не одним отдельным параметром, а взаимным соответствием замысла, архитектуры плана, ресурсов, способов реализации и способности к коррекции.

Поэтому нельзя свести устойчивость стратегического плана к простому расчёту отдельных показателей. Даже высокий уровень обеспеченности ресурсами не компенсирует дефекта замысла, а внутренняя согласованность плана не означает его реализуемости в изменившейся среде.

Стратегическая устойчивость обнаруживается в способности всего плана сохранять возможность реализации замысла при изменении условий, возникающих ошибках, ресурсных ограничениях и противодействии.

При этом устойчивость не означает неизменность плана. Напротив, устойчивый стратегический план должен обладать способностью изменяться, сохраняя стратегическую связанность с замыслом. Если для сохранения реализации требуется изменить сам замысел, это уже означает переход к другому уровню стратегической коррекции.

План — это не просто инструмент реализации, а динамическая проекция замысла в реальности. Поэтому его анализ не сводится к операционному контролю. Он должен позволять увидеть, насколько план соответствует замыслу, насколько он осуществим, где возникают ошибки, какие из них могут быть исправлены в процессе реализации и в какой момент необходима коррекция самого плана или всего стратегического процесса.

7. Анализ осуществления

Анализ осуществления предполагает определение того:

— кто осуществляет проект;

— как осуществляется проект;

— кто направляет реализацию.

Но этими вопросами анализ не ограничивается. Необходимо также определить, как организована система исполнения, каким образом осуществляется управление, контроль и коррекция процесса.

Анализ осуществления — это постоянная оценка процесса реализации и всех его составляющих: его структурных, управленческих, ресурсных и временных параметров.

В отличие от анализа плана, который рассматривает предполагаемую архитектуру реализации, анализ осуществления имеет дело с тем, как эта архитектура действительно разворачивается в реальности.

Система осуществления

В рамках анализа необходимо определить:

— кто осуществляет проект;

— как осуществляется проект;

— кто и каким образом направляет реализацию;

— как организована система исполнения;

— каким образом осуществляется контроль и коррекция.

Эти вопросы позволяют рассматривать реализацию не только как последовательность действий исполнителей, но как организованный процесс, имеющий определённую структуру управления и способы изменения курса.

При этом анализ должен учитывать эффективность реализации, изменение темпов, потребление ресурсов, отклонение от плановых параметров и устойчивость самого процесса реализации.

Важно также установить, сохраняет ли система осуществления способность выполнять функцию, для которой она была создана. Система может продолжать формально работать, но уже не обеспечивать необходимое движение проекта. Поэтому наличие исполнения ещё не означает наличие полноценной реализации замысла.

Анализ поворотов

Проект в процессе реализации, сталкиваясь с проблемами, ограничениями и сопротивлением среды, предполагает повороты.

Поворот может возникнуть при столкновении с преградой, требующей корректировки курса, при изменении условий реализации, появлении новых факторов среды или усилении контрмышления со стороны других участников.

Поворот поэтому представляет собой не просто отдельное решение изменить действие. Это изменение траектории реализации проекта, возникающее в результате столкновения первоначального способа осуществления замысла с реальностью.

О повороте может сигнализировать назначение нового начальства. Такое назначение само по себе ещё не означает изменения стратегического курса, однако может свидетельствовать о смене темпов, формата или способов осуществления замысла.

Изменение управленческого состава может сопровождаться изменением инструментов реализации, структуры исполнения, расчётов и ресурсов, а в некоторых случаях — и скрытой корректировкой самого замысла.

Поэтому назначение нового начальства является одним из возможных следов поворота, который должен быть предметом анализа.

При этом поворот не обязательно сразу выражается в формулировке нового стратегического решения. Он может сначала проявиться в изменении кадров, распределении ресурсов, последовательности действий, темпов реализации или способа управления. Поэтому задача анализа состоит в том, чтобы увидеть изменение траектории до того, как оно будет окончательно оформлено как новое решение.

Корректировка процесса

Слабая эффективность реализации или выявленная недостаточность существующего способа осуществления требуют вмешательства стратегического начальства.

Способы и инструменты вмешательства могут быть различны. Они могут включать:

— смену исполнителей;

— перестройку структуры исполнения;

— изменение способов реализации;

— корректировку расчётов;

— переоценку необходимых ресурсов;

— перераспределение ресурсов;

— изменение самого замысла.

Таким образом, корректировка может происходить на разных уровнях. Не всякая проблема реализации требует изменения замысла. Напротив, изменение замысла является более глубоким вмешательством, которое возникает тогда, когда существующие способы реализации уже не позволяют достичь необходимого результата.

Здесь необходимо различать поворот и коррекцию. Поворот — это изменение траектории осуществления проекта. Коррекция — это действие стратегического начальства, направленное на изменение процесса в ответ на возникшую проблему, изменение условий или обнаруженную недостаточность.

Поэтому анализ должен определять не только наличие проблемы, но и уровень, на котором возникает необходимость коррекции.

Глубина коррекции

Коррекция процесса может затрагивать различные элементы проекта.

На одном уровне меняются исполнители. На другом — структура исполнения. Далее могут изменяться расчёты, ресурсы и инструменты. Наиболее глубоким изменением является изменение самого замысла.

Эта последовательность показывает, что не всякое изменение реализации означает изменение проекта в целом. Однако накопление изменений на уровне исполнения может привести к ситуации, когда первоначальная архитектура проекта уже перестаёт соответствовать реальности и возникает необходимость пересмотра самого замысла.

Поэтому анализ осуществления должен отслеживать не только отдельные изменения, но и их накопление и переход с одного уровня коррекции на другой.

В этом смысле глубина коррекции определяется тем, насколько далеко вмешательство распространяется по отношению к исходному замыслу: от изменения отдельного исполнителя — к изменению структуры исполнения, от структуры — к инструментам и ресурсам, а от них — к самому способу достижения цели и, в предельном случае, к изменению замысла.

Оценка работы стратегического инструмента

Отдельной задачей является оценка работы стратегического инструмента.

Такая оценка предполагает:

— определение его структурных параметров;

— анализ механики его функционирования;

— оценку его способности производить необходимый стратегический эффект.

Стратегический инструмент должен оцениваться не сам по себе, а в связи с замыслом, для реализации которого он создан, и с реальностью, в которой он должен действовать.

Один и тот же инструмент может быть эффективным в одной стратегической ситуации и недостаточным в другой. Поэтому его свойства нельзя рассматривать независимо от замысла, условий среды, доступных ресурсов и характера противодействия.

Важен не только вопрос о том, работает ли инструмент, но и вопрос о том, достаточен ли он для реализации данного замысла в данной реальности.

Именно здесь оценка инструмента связывается с понятием стратегической глубины: инструмент может функционировать технически или организационно нормально, но при этом не обладать достаточной силой, масштабом или глубиной для достижения требуемого стратегического результата.

Следовательно, эффективность инструмента и его стратегическая достаточность — не одно и то же. Инструмент может работать именно так, как предусмотрено его конструкцией, но сама конструкция может оказаться недостаточной для поставленной стратегической задачи.

Непрерывность анализа осуществления

Анализ осуществления не заканчивается установлением первоначальной структуры исполнения. В процессе реализации меняются исполнители, условия, ресурсы, способы управления и характер противодействия.

Поэтому необходимо постоянно сопоставлять происходящее с замыслом и планом и определять:

— сохраняется ли первоначальная траектория реализации;

— где возникли отклонения;

— являются ли они локальными или требуют поворота;

— какой уровень коррекции необходим;

— сохраняет ли существующий инструмент способность производить требуемый результат;

— не привели ли изменения процесса к необходимости изменения самого замысла.

Таким образом, анализ осуществления представляет собой не разовую проверку исполнения, а постоянное наблюдение за тем, как замысел превращается в действительность и как действительность изменяет способы его реализации.

В каждый момент необходимо возвращаться к одному и тому же вопросу: что сейчас происходит с замыслом и его реализацией?

Именно поэтому анализ осуществления непосредственно связан с постоянным возвращением в точку «сейчас»: первоначальный план уже не является достаточным описанием происходящего, поскольку в процессе реализации изменяются и сам процесс, и среда, и инструменты, и, в конечном счёте, может измениться сам замысел.

8. Пустота фактологии и проблема реконструкции замысла

Проблемой является аналитическое объединение массива происходящего для обнаружения стратегического замысла — это фактически нерешаемая задача, поскольку несвязанные факты сами по себе ничего не говорят об изобретённом смысле.

Собирание «массива реализации» в обратную сторону для обнаружения замысла-смысла является операцией разбора происходящего, но обратный процесс уже содержит в себе элемент «выдумки». В этом смысле возникает возможность того, что принято называть «теорией заговора».

Несвязанные факты: отсутствие смысла

Проблемой является аналитическое объединение массива происходящего для реконструкции стратегического замысла.

Несвязанные факты сами по себе не содержат смысла. Они могут быть собраны, сопоставлены и выстроены в определённую последовательность, но из самого массива фактов ещё не следует наличие единого замысла, который объясняет происходящее.

Собирание «массива реализации» в обратную сторону для обнаружения замысла-смысла является операцией разбора происходящего: аналитик пытается разложить происходящее, обнаружить связи между отдельными событиями и через них выйти к тому, что могло лежать в основании реализации.

Однако прямое движение от замысла к реализации и обратное движение от реализации к замыслу не являются одним и тем же процессом.

В прямом движении замысел производит реализацию. В обратном движении аналитик уже имеет только реализацию и пытается произвести из неё предполагаемый замысел.

Поэтому обратный процесс всегда содержит элемент «выдумки».

Там, где связь между фактами и замыслом действительно существует, аналитик может обнаружить её следы. Но там, где такой связи недостаточно, он начинает сам создавать недостающую смысловую связность.

Именно здесь возникает возможность теории заговора: разрозненные факты собираются в единый замысел, после чего уже сам предполагаемый замысел начинает объяснять эти факты.

Таким образом, возникает замкнутое движение:

реализация → реконструированный замысел → объяснение реализации.

Но реконструированный таким образом замысел может быть не обнаруженным, а изобретённым.

Отсюда фундаментальное методологическое ограничение:

Замысел не восстанавливается напрямую из массива фактов.

Фактология может обнаружить реализацию, последовательность событий, связи между событиями и изменения процесса. Но переход от реализации к замыслу не является простым извлечением уже содержащегося в фактах смысла. Это отдельная операция смыслового схватывания, в которой всегда существует возможность собственного производства замысла аналитиком.

Теория заговора — изобретение замысла

Проблемным является то, что человеческий разум способен всему происходящему придумывать смысл.

Разглядывая облака, можно заметить в них разные осмысленные образы: лица людей, животных, какие-то фигуры.

Так и, разглядывая различные происходящие события, человеческий разум способен связывать всё это в целый, изобретённый замысел, за которым может предполагаться секретный субъект стратегии, руководящий всем происходящим.

Но предположим, что многое из происходящего возникает как результат разрозненных решений множества участников.

Предположим также, что многое из происходящего является реализацией замыслов. Причём всё человеческое происходящее в той или иной мере является итогом человеческих замыслов. Но можно предположить и другое: изобретение замысла в обратную сторону, от происходящей множественности фактов, не воспроизводит замысел, а изобретает слабоумную сказку.

Подобная сказка может быть слабоумным бредом, который склеивает различные факты в какие-то облака, в которых затем обнаруживаются различные противоречия. Обязательно может быть выделен один, два, три, четыре или более противоречивых субъекта, и все происходящие, выдумываемые события будут приписаны решениям этих субъектов.

Чаще всего реальные субъекты стратегий не против таких теорий заговора, так как они очень хорошо путают и не позволяют понять реальные замыслы.

Итак, предположим, что может быть реальный замысел, который может трансформироваться в реализацию, тем самым утрачивая свой первоначальный вид.

Ведь понятно же, что любая военная операция подразумевает замысел. Или это тоже теория заговора? Конечно же, выработка такого замысла может быть секретом. При этом реальная реализация может подразумевать различные противоположные планы и группы, стоящие за ними, причём в результате дискуссий и споров один из вариантов может стать тем, который затем будет принят к исполнению.

Следовательно, наличие реального замысла само по себе ещё не означает наличия единого и неизменного центра, который затем механически производит все последующие события. Между возникновением замысла и его реализацией существует процесс борьбы, выбора, корректировки и отказа от отдельных вариантов.

Любое управление — государственное, экономическое, — которое подразумевает управление значительным пространственно-временным и предметным множеством, имеет целенаправленность, то есть замысел, который предполагает смысл.

Если отрицать существование таких замыслов, тогда зачем называть всё это происходящее управлением?

Осмысленная деятельность по управлению происходящим может происходить и на уровне среднестатистических граждан, и преступных группировок, и отдельных политических групп, которые затем могут становиться политическими стратегами и политиками целых национальных управлений.

И тут есть несколько подходов.

Первый отрицает всякий замысел и сводит происходящее к некоей случайности, что превращает человека в существо слабоумное. Официальные представители клуба теорий заговора очень вписываются в эту позицию и подтверждают её, так как в контексте производимого ими бреда всякий смысл утрачивается.

Существует и точка зрения, когда замысел превращается во что-то абсолютное, отрицая реальный процесс постоянной конфликтности как при выработке замыслов, так и при реальной реализации, которая никогда полностью не соответствует замыслу.

При этом возникает значительная реализация всех живущих в качестве субъектов замысла, а также всё происходящее, что не является человеческим замыслом, — та среда случайности, которая создаёт значительную сложность происходящего.

Поэтому в контексте вышесказанного нужно предположить, что человек — живущее существо, существующее в контексте смысла, что предполагает производство замыслов, но многое из произведённого им не является рациональным замыслом, а может быть чем-то другим.

Также нужно понимать разрыв между замыслами и реализациями, множественные попытки реализации, корректировки реализаций, отбрасывания реализаций и замыслов. Всё это предполагает отсутствие нескольких главных центров событий, которым можно было бы приписать всё происходящее.

Скорее всего, процесс нелинейный, что также не отрицает присутствия целенаправленных замыслов, центров принятия решений и сложных концептов в отношении управления происходящим, многое из чего, конечно же, не выносится на публику.

Таким образом, наличие замысла и отсутствие единого замысла, объясняющего всё происходящее, не являются взаимоисключающими утверждениями. В одном и том же процессе могут одновременно существовать множество замыслов, их столкновения, частичные реализации, случайные обстоятельства и результаты, которые никто первоначально не предполагал.

Проблема понимания чужого замысла

Возможно ли производство смысла, а также понимание и попытка изобретения смысла в обратную сторону без конкретного образования?

Произошла или происходит военная кампания — и возникает желание разгадать, какой у неё был замысел. Можно ли его понять без конкретного военного образования?

Происходит торговая операция — что было её замыслом? Можно ли это понять, если у человека нет торгово-экономического образования?

Здесь возникает вопрос о границах самого стратегического анализа:

можно ли реконструировать чужой замысел, не обладая тем мышлением и тем знанием, в рамках которых этот замысел был произведён?

Этот вопрос не означает, что замысел невозможно понять извне. Он означает, что для его понимания недостаточно самого массива наблюдаемых фактов. Необходимо обладать определённой способностью мыслить в той предметной и стратегической реальности, в которой этот замысел возник.

Поэтому поиск замысла не может сводиться к механическому собиранию фактов. Необходимо понимать саму область, в которой замысел возник, способы её мышления, возможные инструменты реализации и разрыв между первоначальным замыслом и тем, во что он превращается в процессе осуществления.

Именно этот разрыв делает реконструкцию замысла особой аналитической задачей. Аналитик должен одновременно удерживать две вещи: возможность существования реального замысла и невозможность автоматически вывести его из результата реализации.

Поэтому стратегический анализ чужого проекта требует не просто накопления фактов, а способности войти в логику производства замысла, понять пространство возможных решений, способы их реализации и те изменения, которые произошли между первоначальным замыслом и наблюдаемой реальностью.

9. Рецензирование и контроль результатов

Стратегический анализ предполагает постоянное рецензирование происходящего — замысла, процесса его осуществления и результата.

Рецензирование необходимо не только для обнаружения уже совершённых ошибок. Оно позволяет постоянно проверять, сохраняет ли замысел соответствие реальности, сохраняет ли процесс возможность его осуществления и соответствует ли получаемый результат исходной цели.

При этом причиной пересмотра может быть не только обнаруженная ошибка. Изменение самой реальности, условий среды, ресурсов или характера противодействия может сделать первоначально адекватный замысел или способ его реализации недостаточным.

Рецензирование замысла позволяет выявлять его слабости, неадекватность, недостаточную стратегическую глубину, внутренние противоречия, заложенные риски и проблемы реализуемости.

Рецензирование процесса позволяет обнаруживать изменения траектории реализации, повороты, неэффективность или, наоборот, эффективность отдельных способов осуществления замысла, узкие места и возникающие преграды.

Такое рецензирование может привести к пересмотру проекта, изменению способов его осуществления или созданию нового инструмента для преодоления возникшей преграды.

Контроль результата предполагает сопоставление достигнутого результата с исходной целью и определение отклонения между ними.

Таким образом, рецензирование и контроль имеют как минимум три различных направления:

— рецензирование замысла;

— рецензирование процесса;

— контроль результата.

Рецензирование замысла

Рецензирование замысла ориентировано на оценку:

— соответствия замысла реальности;

— стратегической глубины;

— внутренней целостности замысла;

— заложенных стратегических рисков;

— способности замысла к трансформации при изменении условий.

Здесь необходимо оценивать не только внутреннюю логичность замысла, но и его способность действительно развернуться в будущем в требуемую реальность.

При этом рецензирование замысла не должно пониматься как окончательная проверка уже сформулированной конструкции. Сам замысел может изменяться в процессе реализации, а его адекватность может меняться вместе с изменением среды. Поэтому рецензирование предполагает возможность постоянного возвращения к исходному замыслу и проверки того, сохраняет ли он способность производить требуемую реальность.

Рецензирование процесса

Рецензирование процесса направлено на:

— выявление эффективности реализации;

— обнаружение отклонений от предполагаемой траектории;

— обнаружение признаков возможных поворотов;

— оценку устойчивости процесса реализации;

— определение узких мест и возникающих преград.

При этом важно не только зафиксировать отклонение, но и определить его значение для всего проекта. Локальное отклонение может остаться локальной проблемой, тогда как накопление отклонений может привести к изменению траектории, необходимости коррекции плана или даже пересмотру замысла.

Рецензирование процесса должно также выявлять ситуации, в которых формальное исполнение продолжается, но способность процесса производить необходимый результат уже снижается. Сам факт продолжения деятельности ещё не означает сохранения реализации замысла.

Поэтому предметом рецензирования является не только вопрос «что было сделано», но и вопрос о том, продолжает ли происходящее двигать проект в направлении его замысла.

Контроль результатов

Контроль результатов ориентирован на сопоставление:

— достигнутого результата;

— исходной цели;

— отклонения результата от цели.

Результат необходимо рассматривать не только как конечную точку проекта. Он одновременно является источником информации о том, насколько исходный замысел и способ его реализации соответствовали реальности.

Поэтому контроль результата возвращает стратегический анализ к начальной точке: полученный результат позволяет вновь поставить вопрос о замысле, его реализации и причинах расхождения между предполагаемым и действительным.

При этом отклонение результата не всегда означает ошибку. Оно может быть следствием изменения среды, противодействия, корректировки самого замысла или появления нового результата, который первоначально не предполагался. Поэтому контроль результата должен не только фиксировать расхождение, но и устанавливать его происхождение.

Результат тем самым становится не только объектом контроля, но и новым материалом для стратегического анализа.

Рецензирование и контроль в стратегическом анализе поэтому не являются только функцией надзора. Они обеспечивают постоянное движение анализа между замыслом, реализацией и результатом, позволяя обнаруживать необходимость изменения проекта, способа его осуществления или самого замысла.

В этом смысле рецензирование замысла, рецензирование процесса и контроль результата образуют не последовательные этапы, после которых анализ заканчивается, а постоянно действующий контур стратегического анализа:

замысел → реализация → результат → новое понимание замысла и реализации.

Именно этот возврат позволяет стратегическому анализу оставаться частью самого стратегического процесса, а не превращаться в последующее описание уже произошедшего.

10. Проблема стратегической связанности

Аналитическая операция вычленения

«Связанность» — это значимая условная аналитическая операция вычленения отдельного элемента из стратегического процесса, которая позволяет провести его локальный анализ, но одновременно искажает целостную картину проекта и тем самым повышает риск методологических и стратегических ошибок.

Выделение отдельного элемента необходимо для анализа, поскольку без него невозможно рассмотреть его структуру, свойства и работу. Но само аналитическое вычленение уже изменяет предмет рассмотрения: элемент оказывается рассмотренным отдельно от тех связей, в которых он существует в реальном стратегическом процессе.

Поэтому проблема состоит не в самом выделении элемента, а в том, что локальный анализ может создать иллюзию самостоятельности того, что в действительности существует только в системе взаимозависимостей.

Отдельный элемент может быть правильно понят сам по себе и при этом неправильно понят в составе целого.

Таким образом, аналитическое вычленение имеет двойственный характер. Оно необходимо для понимания элемента, но одновременно создаёт опасность потерять понимание того, зачем этот элемент существует, от чего он зависит и что зависит от него.

Поэтому после вычленения элемента возникает обратная аналитическая задача — вернуть его в систему связей, из которой он был выделен.

Стратегическая связанность другого порядка

С другой стороны, стратегическая связанность — это понимание системы взаимозависимостей ресурсов, инструментов, решений, управления и производства в процессе осуществления проекта и формирования его конечного результата.

Ресурсы, инструменты, решения, управление, производство, инфраструктура, образование, наука и другие элементы существуют не изолированно. Изменение одного из них может изменять возможности реализации остальных.

Стратегическая связанность поэтому предполагает понимание не отдельных элементов, а системы взаимозависимостей между ними в процессе реализации замысла.

Здесь речь идёт уже не об аналитическом выделении элемента, а о противоположной операции — возвращении выделенного элемента в целостность стратегического процесса.

Это возвращение принципиально важно, поскольку значение элемента определяется не только его собственными характеристиками, но и тем местом, которое он занимает в реализации общего замысла.

Геополитическая связанность

Стратегическая связанность в качестве геополитической реальности предполагает понимание того, что участие в качестве глобального игрока первого уровня требует соответствующего демографического потенциала, армии и флота, что, в свою очередь, обусловливает необходимость развитых систем образования, промышленности, науки и научно-исследовательского комплекса, а также множества иных взаимосвязанных компонентов.

Глобальная роль не создаётся одним инструментом.

Демографический потенциал связан с возможностями формирования армии и флота. Военная сила требует промышленной базы. Промышленная база требует энергетики, инфраструктуры, сырья и технологических цепочек. Технологическое развитие требует образования и науки. Образование и наука, в свою очередь, требуют соответствующей социальной, экономической и демографической основы.

Таким образом, изменение одного элемента способно изменить возможности функционирования других элементов и, следовательно, изменить саму стратегическую реальность.

Например, наличие современной военной техники само по себе ещё не создаёт соответствующей военной способности, если отсутствуют производство, обслуживание, подготовленный персонал, логистика, энергетическая и технологическая база. Аналогично наличие научной школы не гарантирует технологического развития, если отсутствуют производственные и институциональные механизмы превращения знания в действующий инструмент.

Осмысление всей этой сложности требует значительного уровня образования, аналитической подготовки и практического опыта. Стратегическая связанность поэтому является не только свойством самой реальности, но и требованием к способности её понимать.

Массив связанности

Массив связанности предполагает понимание того, что конкретное производство требует сырья, сырьё — добычи, добыча — энергетического комплекса, инфраструктуры и технологических цепочек и т. д.

Например:

производство → сырьё → добыча → энергетика → инфраструктура → технологические цепочки.

Каждый элемент этой цепочки является условием работы других элементов. Поэтому невозможность или недостаточность одного элемента способна ограничивать функционирование всей конструкции.

При этом связь не обязательно является линейной. Один элемент может одновременно зависеть от нескольких других и сам обеспечивать работу множества элементов. Поэтому стратегический анализ должен учитывать не только отдельные цепочки, но и их пересечения.

В аналитическом разрезе можно выделить различные формы стратегической связанности: геополитическую, финансовую, экономическую, военную, социальную, инженерно-производственную и другие.

Но выделение этих форм необходимо не для разложения стратегической реальности на независимые области, а, наоборот, для понимания того, как различные формы связанности соединяются в едином стратегическом процессе.

Именно поэтому анализ отдельной отрасли, ресурса или инструмента должен в конечном счёте возвращаться к вопросу о его месте в массиве связанности проекта.

Стратегическая адекватность связанности

В совокупности различные формы связанности перестают быть лишь индикаторами отдельных связей и превращаются в инструментарий понимания параметров возникающих стратегических инструментов, их взаимной обусловленности и, в конечном итоге, целокупной адекватности формируемой стратегической реальности.

Стратегическая адекватность поэтому определяется не только наличием отдельных необходимых элементов, но и тем, насколько они способны работать совместно в рамках общего замысла.

Инструмент может быть развитым сам по себе и при этом оказаться недостаточным для реализации проекта, если отсутствуют связанные с ним ресурсы, инфраструктура, производство, управление, образование, технологии или другие необходимые элементы.

Поэтому стратегическая адекватность не может быть определена простым суммированием характеристик отдельных элементов. Необходимо понимать их взаимную обусловленность и способность образовывать работающую стратегическую конструкцию.

Здесь вновь возникает проблема аналитического вычленения: высокий показатель одного элемента не означает высокой адекватности всей конструкции. Напротив, отдельный элемент может быть развит значительно сильнее других и именно поэтому не находить достаточной среды для реализации своих возможностей.

Стратегическая адекватность, таким образом, относится не только к элементам, но и к отношениям между ними.

Деградация связанности

Выпадение любого существенного элемента из массива проектной связанности или недостаточный уровень развития отдельного стратегического инструмента ведут к деградации стратегического проекта, накоплению системных противоречий и, в пределе, к его краху.

Проблема может возникать не потому, что отдельный элемент отсутствует полностью, а потому, что его уровень развития оказывается недостаточным для работы всей конструкции.

Так возникает последовательность:

выпадение или недостаточность элемента → накопление системных противоречий → деградация проекта → потенциальный крах.

При этом деградация может происходить постепенно. Отдельная недостаточность сначала может компенсироваться другими ресурсами или инструментами, но по мере накопления несоответствий возможности компенсации уменьшаются.

Поэтому отсутствие непосредственного разрушения ещё не означает сохранения стратегической связанности. Система может продолжать функционировать за счёт временной компенсации, накопления издержек или использования остаточного ресурса, одновременно теряя способность воспроизводить собственную стратегическую конструкцию.

История человечества предоставляет обширный эмпирический материал, подтверждающий значимость понимания стратегической связанности.

Поэтому стратегический анализ должен обнаруживать не только наличие необходимых элементов, но и разрывы между ними, недостаточность их развития и невозможность их совместной работы в рамках общего замысла.

Проблема стратегической связанности состоит в том, что отдельный элемент может быть адекватным сам по себе, но недостаточным или неработающим в составе целого.

11. Условия среды

Понимание исторического процесса предполагает осмысление того, что противостояние, формирующееся в определённой среде и связанное с распределением ресурсов, возникает задолго до того, как конкретный участник приступает к реализации собственных замыслов.

Подобная предзаданность среды накладывает существенные особенности и ограничения на последующее развитие и на формы реализуемых стратегий.

Эти предварительно сформированные условия и возможности во многом задают пространство будущих стратегических противостояний и требуют системного анализа, изучения и обязательного учёта при формировании замысла и выборе инструментов его реализации.

Таким образом, возникает определённая последовательность:

условия среды → формирование стратегической среды и распределение ресурсов → возникновение и развитие противостояния → реализация собственных замыслов.

Конкретный стратегический участник не начинает действовать в пустоте. К моменту формирования и реализации его замысла уже существует определённая среда, в которой сформировались отношения сил, распределение ресурсов, инфраструктурные и институциональные возможности, а также накопленная инерция предшествующего противостояния.

Данная предзаданность среды накладывает существенные ограничения и особенности на:

— применяемые стратегические инструменты;

— процесс планирования;

— реализацию;

— траекторию развития проекта.

Поэтому стратегический проект необходимо рассматривать не только через его собственный замысел, но и через ту среду, в которой этот замысел должен быть реализован.

Структура условий среды

Условия среды включают, в частности:

— геополитическое положение;

— демографические характеристики;

— экономические ресурсы;

— технологическую инфраструктуру;

— энергетический комплекс;

— институциональную среду;

— социальные настроения;

— культурно-цивилизационные особенности.

Эти параметры не существуют изолированно. Их сочетание формирует конкретные возможности и ограничения для последующего стратегического действия.

Поэтому одна и та же форма стратегического замысла, реализуемая в различных условиях среды, может иметь совершенно различные возможности реализации, различную стратегическую глубину и различные последствия.

Предзаданность противостояния

Формирующееся в среде противостояние задаёт определённую конфигурацию:

— неравномерность распределения ресурсов;

— поляризацию сил;

— уровень стратегической напряжённости;

— инерцию противостояния.

Эти характеристики возникают не обязательно в момент появления конкретного проекта. Они могут быть результатом предшествующего исторического процесса и уже существовать к моменту формирования нового замысла.

Поэтому участник стратегического процесса получает не только собственные ресурсы и инструменты, но и уже сформированную конфигурацию противостояния, внутри которой ему предстоит действовать.

Именно эта предзаданность может определять не только возможности конкретного инструмента, но и пространство последующего стратегического процесса: возможные направления движения, ограничения, точки сопротивления и необходимую глубину изменения реальности.

Аналитическое значение условий среды

Эти предварительные условия и возможности:

— в значительной мере формируют характер будущих стратегических противостояний;

— задают границы реализуемости замысла;

— формируют потолок стратегической глубины.

То есть условия среды определяют не только то, что конкретный участник имеет в своём распоряжении, но и то, насколько далеко вообще может быть развёрнут его замысел в данной исторической и стратегической реальности.

Будущие стратегические противостояния возникают не на пустом месте: их возможный характер формируется существующей конфигурацией среды и уже сложившегося противостояния.

Границы реализуемости замысла также не могут быть определены только самим замыслом. Они зависят от ресурсов, возможностей среды, существующих инструментов, распределения сил и способности изменить сложившуюся конфигурацию.

Поэтому существует и определённый потолок стратегической глубины: предел того, насколько глубоко созданные инструменты способны изменить существующую реальность.

При этом этот предел не является абсолютно неподвижным. Изменение самой среды, создание новых ресурсов и инструментов, изменение соотношения сил или возникновение нового стратегического процесса способны изменить и прежний потолок стратегической глубины.

Условия среды требуют

— системного анализа;

— исторической контекстуализации;

— прогнозирования рисков;

— калибровки стратегических инструментов.

Системный анализ необходим для понимания взаимосвязи параметров среды.

Историческая контекстуализация — для понимания того, каким образом данная конфигурация возникла и какие процессы сформировали её до появления конкретного стратегического участника.

Прогнозирование рисков — для понимания возможного изменения среды в процессе реализации замысла.

Калибровка стратегических инструментов — для определения того, соответствуют ли создаваемые инструменты существующим условиям, ограничениям и необходимой глубине изменения реальности.

Таким образом, условия среды являются не внешним фоном стратегического процесса, а его предварительно сформированной частью, с которой сталкивается любой новый замысел.

Стратегический анализ поэтому должен рассматривать не только то, что участник хочет сделать, но и в какой уже сформированной реальности он пытается это сделать.

12. Противостояние

Стратегический замысел, равно как и его реализация, в процессе своего становления неизбежно вступает в отношение противостояния с существующим — как со средой немышления, так и с чужим мышлением-духом и его проектностью.

Там, где проект противостоит немышлению, имеет место противостояние энтропии.

Там, где мышление противостоит другому мышлению, возникает игра, предполагающая интенсивное творческое взаимодействие противостоящих умов.

В наиболее простом смысле противостояние умов в игре означает формирование преград на пути противника, разработку контрмер и постоянную корректировку собственных инструментов в соответствии с возникающими вызовами.

Таким образом, противостояние не является однократным столкновением уже созданных инструментов. Оно предполагает постоянное изменение инструментов в ответ на изменение действий и возможностей другой стороны.

Переиграть в стратегии

Переиграть на стратегическом уровне — это не просто хитро изменить собственный ход или придумать неожиданную комбинацию, способную изменить ход противостояния.

В стратегическом противостоянии, предполагающем глубину и применение ранее созданных стратегических инструментов, проигрыш может быть предопределён за годы или даже десятилетия до будущего хода, контрхода или генерального столкновения, которое может и вовсе не состояться.

То, что выглядит как результат конкретного хода или столкновения, может быть следствием решений, принятых задолго до него, созданных ранее инструментов, накопленной стратегической инерции и уже сформированной глубины противостояния.

Поэтому стратегическое противостояние нельзя рассматривать только в пределах его актуальной фазы.

Переиграть в стратегии означает изменить не только текущий ход, но и те условия, которые производят последующие ходы.

Глубина стратегического противостояния

В условиях стратегического противостояния необходимо учитывать:

— стратегическую глубину;

— использование ранее созданных стратегических инструментов;

— длительную историческую инерцию;

— способность к стратегическому манёвру;

— целостность стратегического мышления;

— готовность стратегических инструментов к применению;

— интенсивность давления противника;

— способность к адаптивной трансформации;

— инерцию ранее принятых решений.

Все эти параметры определяют не только возможности действия в текущий момент, но и то, насколько вообще возможна последующая трансформация стратегического процесса.

Стратегическая потеря может быть предопределена задолго до будущего хода, контрхода или генерального столкновения, если к этому моменту уже сформировалась недостаточная стратегическая глубина, созданы недостаточные инструменты, приняты ошибочные решения или утрачена способность изменить траекторию.

Это означает, что стратегическая потеря может возникнуть не в момент окончательного столкновения, а значительно раньше — в процессе формирования самого стратегического процесса.

Стратегический перелом

Переломить стратегический процесс можно только с помощью другого стратегического процесса.

Это предполагает возникновение нового замысла и последующий процесс его реализации, который становится новым стратегическим процессом и может быть определён как проект.

Стратегический процесс подразумевает стратегическое управление процессом и весь цикл постоянно принимаемых стратегических решений.

Стратегический процесс производит новые стратегические инструменты. Параметры этих инструментов и подразумеваемая ими глубина в результате их воспроизводства изменяют реальность.

Если созданные в новом стратегическом процессе инструменты изменяют реальность таким образом, что она начинает противоречить реальности контрпроекта, возникает стратегический перелом.

Таким образом, стратегический перелом не является просто удачным ходом внутри существующего противостояния. Он предполагает появление другого стратегического процесса, который производит такие изменения реальности, при которых существующая логика контрпроекта перестаёт соответствовать изменившейся реальности.

Стратегический перелом поэтому предполагает не просто изменение позиции внутри существующего процесса, а изменение самого соотношения стратегических глубин.

Стратегическое противостояние

Стратегическое противостояние — это не соревнование ходов, а конкуренция глубин, где решающее значение имеет не текущая позиция, а исторически сформированная архитектура мышления, ресурсов и инструментов.

Текущий ход является лишь проявлением уже существующего стратегического процесса. Поэтому анализ противостояния должен выходить за пределы текущих действий и рассматривать то, каким образом задолго до них формировались замыслы, ресурсы, инструменты, способности к манёвру, управлению и стратегической трансформации.

13. Ошибки

Одной из основных причин поражения в стратегическом противостоянии является накопление ошибок.

При этом если преодоление промаха на операционном уровне требует привлечения дополнительных, ранее созданных ресурсов, то преодоление ошибки стратегического уровня чаще всего оказывается значительно более сложной задачей.

Это связано с тем, что производство стратегической глубины, а также подготовка ресурсов и инструментов, включая принятие ключевых решений, начинаются задолго до возникновения кризиса.

Операционная ошибка может быть исправлена в процессе реализации, если для этого существуют необходимые дополнительные ресурсы и инструменты. Стратегическая ошибка устроена иначе: она может обнаружиться уже тогда, когда необходимые для её исправления ресурсы, инструменты и возможности должны были быть созданы значительно раньше.

Поэтому стратегическая ошибка обладает значительно большей инерцией, чем операционный промах.

Причины необратимости стратегических ошибок

Необратимость стратегических ошибок обусловлена тем, что:

— производство стратегической глубины;

— подготовка ресурсов;

— создание стратегических инструментов;

— принятие ключевых решений

начинаются задолго до возникновения кризиса.

Стратегическая ошибка поэтому может возникнуть в момент, когда ещё невозможно увидеть её как ошибку.

В дальнейшем она начинает проявляться через недостаточность стратегической глубины, нехватку ресурсов, отсутствие необходимых инструментов или невозможность принять другое решение в требуемый момент.

Таким образом, ошибка может находиться в прошлом, тогда как её последствия возникают в настоящем.

Более того, ошибка становится практически необратимой не обязательно в момент своего возникновения. Необратимость возникает тогда, когда для её исправления уже необходимо было бы иметь ресурсы, инструменты или возможности, которые должны были быть созданы значительно раньше.

Проектная ошибка

Проектная ошибка, способная стать причиной гибели проекта, может возникнуть задолго до начала его практической реализации и носить латентный характер.

Ошибка, допущенная на этапе замысла, проектирования или подготовки ресурсов, может долгое время оставаться незаметной. Она становится видимой только тогда, когда проект сталкивается с реальностью и требует того, чего в нём заранее не было создано.

Поэтому проектная ошибка может существовать задолго до начала практической реализации, а её последствия проявиться только в момент, когда возможности её исправления уже резко ограничены.

В этом смысле стратегическая ошибка может быть не событием, а накопленным состоянием проекта, которое становится очевидным только при столкновении с определёнными условиями.

Проектная ошибка и стратегическая ошибка при этом не полностью совпадают. Проектная ошибка относится к архитектуре самого проекта — его замыслу, конструкции, ресурсной подготовке и создаваемым инструментам. Стратегической она становится тогда, когда эта ошибка начинает ограничивать стратегическую глубину проекта и способность достигать поставленного результата.

Контрмышление и навязывание ошибки

Противостояние происходит не только непосредственно в процессе реализации. Оно происходит уже на уровне формирования замысла, выбора решения и подготовки будущей реализации.

Контрмышление может быть направлено не только на противодействие уже созданным инструментам противника, но и на формирование таких условий, в которых сам противник создаёт ошибку в собственном проекте.

Такое воздействие может стремиться:

— создать проектную ошибку у противника;

— подтолкнуть его к стратегической ошибке;

— навязать эту ошибку в качестве «рационального решения» ещё до начала стратегической реализации.

Противник может подталкивать к такому решению, которое выглядит рациональным в текущей ситуации, но впоследствии создаёт стратегическую ошибку.

Тем самым ошибка может быть не просто результатом собственного неправильного решения. Она может становиться результатом воздействия другого стратегического субъекта, который создаёт условия для принятия решения, ведущего к будущей ошибке.

Именно поэтому стратегическое противостояние включает борьбу не только за реализацию собственных решений, но и за формирование ошибочных решений противника.

В этом случае воздействие осуществляется ещё до того, как ошибка становится видимой. Субъект может не навязывать противнику конкретное действие, а изменить пространство доступных решений так, чтобы решение, кажущееся рациональным в текущих условиях, впоследствии оказалось источником стратегической ошибки.

Именно этому комплексу воздействий должен противостоять стратегический анализ.

Роль стратегического анализа

Отсутствие стратегического анализа всего массива происходящего — как на собственной стороне, так и на стороне противоположных сил — становится основанием для нарастания непонимания и ошибок в будущем, которые со временем аккумулируются в системные проблемы и могут привести к итоговому поражению.

Возникает последовательность:

непонимание → накопление ошибок → системные проблемы → стратегическое поражение.

При этом стратегический анализ должен рассматривать весь массив происходящего, поскольку анализ только собственной стороны может не обнаружить воздействия противоположного стратегического субъекта, а анализ только противоположной стороны не позволяет увидеть собственные ограничения и ошибки.

Стратегический анализ поэтому должен обнаруживать не только уже возникшие ошибки, но и те решения, ресурсы и инструменты, которые могут стать источником будущей стратегической ошибки.

Он должен искать ошибку ещё до того, как она становится очевидной как ошибка.

Это означает, что предметом анализа становится не только то, что уже оказалось неправильным, но и то, что в будущем может сделать проект неспособным реализовать собственный замысел.

Стратегические ошибки

Стратегические ошибки — это не сбои исполнения, а деформации замысла, возникающие задолго до практической реализации и потому обладающие высокой инерцией и резко сужающие возможности последующей коррекции.

Стратегическая ошибка может возникнуть в замысле, проектировании, выборе решения, подготовке ресурсов или создании стратегических инструментов, а проявиться значительно позже — тогда, когда исправление исходной ошибки уже становится практически невозможным.

Поэтому стратегическая ошибка определяется не только моментом, когда она была совершена, но и моментом, когда проект сталкивается с её последствиями и обнаруживает отсутствие созданных заранее возможностей для коррекции.

14. Сокрытие, туман, обман

Анализируя план, его отдельные части или процесс реализации в целом, можно пытаться реконструировать замысел, лежащий в его основе. Если замысел доступен очень ограниченному кругу лиц, планирование и реализация предполагают привлечение значительного числа специалистов, что требует разработки различных процедур сокрытия.

При этом сокрытие изменяет не только доступность информации, но и сам характер наблюдаемой реализации. То, что видит внешний наблюдатель, может быть лишь частью происходящего и не обязано непосредственно отражать действительный замысел.

Методы сокрытия

Методы сокрытия могут включать разработку отдельных вопросов различными, не связанными между собой группами или подготовку нескольких вариантов для каждой проблемы, которые становятся доступны различным участникам реализации. Это позволяет в определённой степени скрывать замысел, будущую реализацию, её глубину и другие параметры от оценки со стороны противников.

К базовым методам сокрытия относятся:

— разработка отдельных вопросов различными группами;

— подготовка нескольких альтернативных решений для каждой проблемы;

— функциональная неоднозначность задач;

— распределённость управленческих контуров.

Данные методы формируют туман планирования и туман реализации, что позволяет в определённой степени:

— скрыть замысел;

— замаскировать глубину реализации;

— исказить параметры проектной траектории

от оценки со стороны противника.

Таким образом, сокрытие может быть встроено не только в содержание отдельных решений, но и в саму организацию планирования и реализации.

Это означает, что неопределённость может производиться самой архитектурой проекта: различные участники получают различные фрагменты информации, а наблюдатель извне сталкивается с совокупностью действий, которая не обязательно складывается в действительный замысел.

Ложные ходы и действия

Ложные ходы и действия в процессе реализации являются элементами сокрытия в стратегической практике. Однако в отличие от пассивного ограничения доступа к информации они представляют собой активные элементы стратегического сокрытия.

Ложные ходы и действия направлены на:

— смещение фокуса внимания противника;

— искажение восприятия стратегических приоритетов;

— провоцирование ошибочных решений.

Таким образом, противник может получать не просто неполную картину происходящего, но и картину, специально сформированную таким образом, чтобы направить его оценку в определённую сторону.

Поэтому наблюдаемая реализация может содержать одновременно необходимые для проекта действия и действия, предназначенные для изменения восприятия этой реализации.

Туман стратегии

Совокупность процедур сокрытия, ложных ходов и фрагментации планирования формирует туман стратегии.

Туман стратегии возникает там, где наблюдаемая реализация перестаёт непосредственно отражать действительный замысел. Противник сталкивается не со всем стратегическим процессом, а с его отдельными фрагментами, действиями, вариантами и сигналами, часть которых может быть специально организована для сокрытия действительной логики происходящего.

В результате становится затруднительным определить:

— какой замысел действительно реализуется;

— какова глубина созданных для его реализации инструментов;

— какова действительная траектория проекта;

— какие действия являются необходимыми элементами реализации, а какие предназначены для сокрытия или отвлечения внимания.

Тем самым возникает принципиальная проблема для реконструкции замысла: наблюдаемая реализация перестаёт быть нейтральным свидетельством происходящего.

Параметры стратегического сокрытия

Для анализа стратегического сокрытия можно выделить несколько параметров:

— процедуры сокрытия — организация планирования и реализации таким образом, чтобы ограничить доступ к действительному замыслу;

— стратегический туман — степень затруднённости восстановления действительной логики происходящего по наблюдаемым действиям;

— степень фрагментации планирования — разделение планирования между различными группами и степень, в которой отдельные участники видят только часть общего процесса;

— интенсивность обманных действий — активность действий и сигналов, способных направить противника по ложному следу;

— степень искажения оценки противника — насколько процедуры сокрытия и обмана мешают правильно оценить замысел, ресурсы, возможности и траекторию проекта;

— уровень управляемой невидимости — насколько значительная часть стратегического процесса остаётся недоступной для непосредственного наблюдения и реконструкции со стороны противника.

Эти параметры позволяют рассматривать стратегическое сокрытие не как совокупность отдельных действий по маскировке, а как организацию самого стратегического процесса таким образом, чтобы его действительный замысел, глубина и траектория не могли быть непосредственно восстановлены по наблюдаемым фрагментам.

Роль стратегического анализа

В контексте стратегического затуманивания стратегический анализ направлен не только на понимание логики противника, но и на понимание того, каким образом организована наблюдаемая реализация и какие ограничения она накладывает на возможность реконструкции замысла.

Это означает, что стратегический анализ должен учитывать как минимум два уровня:

— содержание наблюдаемого процесса;

— условия его наблюдаемости.

Наблюдаемые действия могут быть частью сокрытия, а доступные для анализа элементы проекта могут намеренно не складываться в его действительный замысел.

Поэтому задача анализа состоит не в механическом восстановлении замысла из совокупности наблюдаемых фактов, а в понимании того, каким образом сама наблюдаемая реализация была организована по отношению к возможности её обнаружения и реконструкции.

В этом смысле стратегический анализ должен анализировать не только проект противника, но и архитектуру его видимости.

При этом тот же аналитический аппарат может использоваться для проектирования форм реализации, при которых действительный замысел, его глубина и траектория не становятся непосредственно выводимыми из наблюдаемых действий.

Стратегическое сокрытие

Стратегическое сокрытие — это не маскировка отдельных деталей, а конструирование среды неопределённости, в которой противник вынужден принимать решения на основе неполной, фрагментированной или искажённой картины реальности.

В этом смысле стратегический анализ имеет двойную функцию: он должен уметь обнаруживать сокрытие и одновременно производить формы мышления-реализации, позволяющие создать управляемую невидимость стратегического процесса.

Проблема стратегического сокрытия тем самым возвращает анализ к исходной проблеме реконструкции замысла. Если между действительным процессом и его наблюдаемым проявлением существует специально организованный слой сокрытия, то аналитик должен реконструировать не только замысел, но и условия, при которых этот замысел становится или не становится доступным для реконструкции.

15. Главная цель стратегического анализа — технология поиска нового мышления

Стратегический анализ как активный инструмент должен быть сосредоточен не только на понимании существующего замысла — собственного или контрагентов, — но и на оценке текущей реализации и результатов, включая эффективность проектных процессов и принимаемых решений.

Основная цель стратегического анализа — поиск новых замыслов, решений и проявлений эффективности. Такое мышление выходит за рамки обычного бенчмаркинга, поскольку задача состоит не только в сравнении существующих решений, но и в обнаружении того, чего ещё нет в имеющейся системе мышления.

Построение особого инструмента для обнаружения нового мышления требует не только создания специально назначенного органа в рамках существующего замысла-проекта — будь то орган публичного управления или экономический субъект определённого масштаба, связанный с производственным замыслом.

Создание инструмента поиска, способного к постоянной концентрации как на собственном выявлении нового мышления, так и на непрерывном наблюдении за происходящим в соответствующей отрасли, прежде всего зависит от человеческого ресурса, который является ключевым производственным механизмом в такой работе.

Творческого и способного человека не могут заменить технологические решения. Технологии в данном случае выступают лишь механизмом усиления человеческих способностей, а не наоборот.

Методологические основания стратегического анализа

Стратегический анализ является не инструментом описания, а инструментом стратегического руководства, обеспечивающим постоянное рецензирование хода стратегического процесса и производство новых форм мышления о стратегическом процессе.

Стратегический анализ функционирует как механизм непрерывной реконфигурации картины реальности, выявляя скрытые структуры, противоречия, линии напряжения и потенциальные точки перелома в разворачивающемся процессе.

Необходимо принять как исходное положение, что исходный замысел проекта, из которого разворачивается вся последующая реализация, не может быть полностью выведен из тех структур, в которых он проявляется. Его источник не исчерпывается операционными, организационными и институциональными формами последующей реализации.

Анализ способен фиксировать производные формы замысла — следы, отражения, проекции и искажения, возникающие в операционных, организационных и институциональных структурах, — но не может непосредственно извлечь из них сам источник стратегического импульса.

Поэтому стратегический анализ не может быть ориентирован на прямую реконструкцию исходного замысла. Попытка выдать сконструированную аналитиком модель за действительный замысел приводит к подмене основания проекта его интерпретацией и тем самым существенно повышает риск стратегической ошибки.

Вместе с тем анализ не может отказаться от творческой способности к формированию гипотез о замысле. Он должен одновременно использовать эту возможность и функционально дублировать экзистенциальное мышление, сосредотачиваясь на распознавании вектора движения контрпроекта, логики его трансформаций и структур разворачивающегося противостояния.

Гипотеза о замысле поэтому должна рассматриваться не как окончательно восстановленный факт, а как рабочая конструкция, которая проверяется через реализацию, результат, изменение среды, действия противостоящих субъектов и возникающие противоречия.

Любая стратегическая модель неизбежно является упрощением, редукцией и временной фиксацией динамической реальности, а потому требует постоянной ревизии, пересборки и уточнения по мере изменения среды и самой логики процесса.

Стратегический анализ выступает не столько как инструмент прогнозирования, сколько как механизм повышения чувствительности системы управления к слабым сигналам, латентным процессам и неочевидным сдвигам.

Отказ от иллюзии полной рациональной прозрачности стратегического процесса является условием адекватного управления. Неопределённость, туман и многозначность должны рассматриваться как нормальное состояние стратегической реальности.

Ключевая функция стратегического анализа заключается в поддержании способности управленческой системы к своевременному пересмотру принятых решений, корректировке траектории и радикальному изменению курса без утраты стратегической целостности.

В этом смысле стратегический анализ является не обслуживающей функцией стратегии, а её внутренним ядром — механизмом саморефлексии, самообновления и воспроизводства стратегической глубины.

References