Візія трьох типів управління через призму бізнесу та MBA

1. РОЗПОДІЛ КОМПЕТЕНЦІЙ

У схемі немає тих, хто «зверху», і тих, хто «знизу». Є лише зони відповідальності, після чого відбувається процес організації позитивного виробництва.

Аналіз систем MBA та стратегічного консалтингу

Тобто спочатку відбувається вироблення чогось мисленного, а потім — конкретне управління.

Конкретне позитивне виробництво в усіх аспектах, аж до останньої залученої «виробничої» ланки.

Але чи можуть воїни або фінансисти займатися «верхньою частиною» стратегічного конструювання? Існує думка, що розмови про «місію» — це благочинна високопарна риторика, але чи так це насправді? Чи, можливо, питання, пов’язані з тим, чим мають займатися «жерці», винесені в окремі від компанії органи?

Оцінюючи «місію компанії» та пов’язані з нею аспекти стратегії, варто припустити, що подібне — компетенція когось «поза управлінням», інколи власників, але не CEO. Причому CEO переважно мають бути воїнами, трохи жерцями і фінансистами.

Отже, «смислове» перебуває в межах компетенції «жрецької спільноти», яка мислить не лише категоріями позитивного, командно-адміністративного чи фінансового мислення.

2. ЗОНИ КОМПЕТЕНЦІЇ

Зони компетенції у стратегічному управлінні визначають межі між операційною ефективністю та справжнім стратегічним лідерством.

Стратегія компанії — це ефективна участь у галузі для досягнення першого місця: «має залишитися лише один». І коли йдеться про значніших суб’єктів, то подібна ціль може бути чимось іншим або значно більш ігровою.

Але в будь-якому разі основною «характеристикою стратегії» залишається думка, пов’язана з питанням «першого місця», перемоги в грі, досягнення абсолютної переваги над усіма іншими учасниками.

Водночас максимізація прибутку, маржа, позитивний грошовий потік, обсяг продажів, зростаюча рентабельність активів та інше — це сукупність ключових показників, що «визначають ефективність» сконструйованого гравця. Але все це насправді не є тим, заради чого все це існує.

«Отримання прибутку» та «грошовий потік» — це лише «пил на чоботях того, хто йде». Але «куди йде?» І якщо це «куди?» стане хибним, недійсним, помилковим, то «той, хто йде в нікуди», зіткнеться з катастрофою, розпадом, розгромом, поглинанням.

Тому «показники» — це завжди щось вторинне. Жоден постаналіз, жодні аналітичні висновки не дозволяють відтворити відповіді-рішення: «що робити?», «куди йти?», «навіщо все це?», «які перспективи?», «що відбувається?»

Стратегічне та тактичне управління

Основне завдання менеджерів компанії — це виробництво управлінської діяльності для досягнення глобальної мети та стратегічних переваг, а також ефективне вирішення різних тактичних завдань.

Усе зазначене управління передбачає постійний пошук оптимальних і технологічних рішень. Усе спрямовано на максимальну ефективність і продуктивність.

Але ефективність на різних рівнях (тактика, стратегія та глобальне бачення) — принципово різна, що передбачає інше втілення.

3. ВІДСУТНІСТЬ «ЖЕРЦІВ» АБО ЕКОНОМІЧНА ПЕРИФЕРІЯ

Відсутність жерців або економічна периферія в управлінні — це стан системи, де стратегічне бачення заміщується операційним функціонуванням.

Скорочений варіант може не передбачати смислового управління.

«Жерці» в більшості компаній з різних причин відсутні. Припустимо, що вони існують у глобальних корпораціях або що подібну функцію забезпечують зовнішні структури.

Можливо, «функцію жерця» може виконувати засновник або власник, але для цього він має бути наділений здатністю до особливого цілісного мислення.

Шлях до цілепокладання

Як початок такого цілепокладання можна припустити виявлення унікального технологічного рішення, нового продукту, глобальної послуги або чогось подібного, навколо чого буде вибудувано економічного цільового суб’єкта.

Але сам по собі «продукт» не дозволить перетворити процес на значну практику — тут завжди потрібні ефективний менеджмент, маркетинг та інші забезпечувальні функції.

ЗАУВАЖЕННЯ